如何提高新产品概念开发的成功率－读《先行试用者研究手记》

一、先行试用者研究的基本思想

      关于新产品开发的文献或者书籍大多将笔墨着在了概念的测试阶段，而对于产品创意的产生与管理而言，文献则侧重于普通消费者的研究。斯蒂芬.汤姆克的《先行试用者研究手记》无疑给我们占线了一个新颖独特高效的新产品开发及创意管理技术。

      诚然，作为一种研究方法，先行试用者研究并不是近期才出现的，也不是斯蒂芬.汤姆克首先发明的。最早的先行试用者研究，源自20世纪80年代。当时，一家大型食品公司发现人们对健康食品的关注度不断提高且对周末的竞技运动兴趣日趋浓厚，于是拟开发一种新的食品以满足这类用户的需求。冯.希普尔及李.梅多斯接受这项任务。

      他们通过研究大量的文献和体育杂志，发现体育赛事中或之后成绩的提高与某些小食品有关系。于是，他们通过电话访谈的形式筛选了一小群富有创新精神的先行试用者，其中包括优秀的运动员、营养专家。运动员与营养专家对食品知识的不同理解，前者重视食品的功能，后者则重视口味。最后冯.希普尔们将两者的意见合并形成新的概念，从而开发出了“奥林匹克小吃”。

      从奥林匹克小吃的开发过程，我们可以发现，先行试用者与我们平时所理解的早起采用者用着本质的不同。

图1：先行试用者在产品应用过程中的位置

斯蒂芬.汤姆克认为先行试用者有三个特点显著不同于早期采用者：

        其一，先行试用者有对新产品/服务的需求，而这种需求在市场上具有一般性。但是他们在市场产生这个需求之前数月或者数年就已经意识到了这种需求；

        其二，先期试用者期待寻求满足需求的解决方案来获得显著的利益，而不会等到市场上出现类似的产品；

        其三，早期采用者是那些最先购买已经存在产品的人，而先行试用者是完全意识到了市场尚未存在的某种需求或者趋势。

        进一步，斯蒂芬.汤姆克将先行试用者分成了三种类型：

        一是目标应用中的先行试用者。包括真正试验开发产品原型的用户。

        二是在类似市场中的先行试用者－通常在有类似应用的领域。如研究人体抗菌产品的保健品公司可以从兽医科学中找到先行试用者。

        三是先行试用者对目标市场中的用户所面对的问题更具有敏感性。如奥林匹克小吃开发中的先行试用者。

 二、先行试用者研究的实施

斯蒂芬.汤姆克将先行试用者研究分为五个阶段：

第一阶段：项目规划（4-6周）

        这一阶段同大多数研发项目一样，是非常基础但却非常重要的阶段。这一阶段需要进行大量的基础研究工作，团队需要明确市场类型以及新产品的目标利益。

第二阶段：明确趋势/需求（5－6周）

        这个阶段是团队正式启动先行试用者研究的阶段，这个阶段的最终目标是要选择一个与需求相关的发展趋势，并在之后的阶段集中研究它。这时，团队需要通过大量的文献研究来启动趋势研究与市场调查，为与先行试用者会谈打下基础。然后寻找高级专家并与之进行会谈，然后构造客户需要的初始想法，并将问题集中在合适项目的焦点数据上。

第三阶段：原始概念的形成（5－6周）

        本阶段，团队必须对焦点领域有着更清晰的理解，并继续与先行使用专家会谈，获得合适概念形成所需要的技术和知识，并梳理出理想产品的大致轮廓。到了本阶段后期，团队和负责项目的管理人员会谈。此时，团队应该具备了一些经过论证的证据证明这个产品的市场竞争力，以及它所代表的商业机会，并能够清楚描述产品的获利能力。

第四阶段：最终概念的形成（5－6周）

        团队继续与先行使用专家进行短期的会议，完善原始概念。然后，团队将与内部技术部门、营销部门、第三方专家以及先行试用者分成若干小组进行专题会议，每个小组形成可选的产品概念。最后团队根据技术可行性、市场吸引力和管理优先级来系统评估这些概念，并进行精练，并汇报给高层管理者。

项目之后：概念测试

        概念测试并不是大家陌生的说法，这个阶段主要是通过对目标用户的测试，测试、评估和完善产品。

三、先行试用者研究的价值及局限性

        国外大量的成功欧宝直播ob6显示，先行试用者研究在保健、通信和食品方面的应用是有效的。随着改方法的不断完善，它的价值及局限也清晰的显露出来。具体来说，该方法的价值在于：

        能够在客户正在显现的需求方面获得更加丰富可靠的信息，但是先行试用者研究仅仅是弥   补传统市场研究的不足而不是替代它；

        能够开发出更好的产品和服务概念；

        能够加速产品和服务的开发过程。

同时，先行试用者研究也有以下局限：

        难以预定从开始到结尾的路径。因为项目可能会有预想不到的困难和曲折，最后所经历的路径并不会是想象的那么明显；

        根据人力资源的质量和数量需要高水平的投入；而大部分的公司在研发的费用比较有效，为单个产品进行高投入可能会遇到预算约束的难题；

        难以评定个人在团队中的表现，会对评估个人贡献和确定个人的提升带来困扰。

四、保证先行试用者研究成功的六大前提

       先行试用者研究具有十分明显的市场价值，但是同时也具有明显的局限，因此要保证先行试用者研究在企业的成功实施，我们必须做到：

       首先，负责先行试用者研究的团队主要成员主要是第三方机构或独立咨询顾问，这样有助于建立真正的专家团队，而又能够保证团队的专注与高投入。这对很多企业难说，存在一定的难度。因为，大部分企业的产品研发都是保持折“脱离内部产品概念，外部测试”的惯习。完全放手让“外人”来开发产品，企业的心里难免犯嘀咕。成功还好，失败了，谁负责呢？但是，如果要内部专门组织一个独立的团队来进行长达半年的先行试用者研究，似乎又存在资源的浪费问题。而且内部人员由于各种利益关系，开发的产品如何，也同样是个未知数。所以，进行先行试用者研究，要求企业高层管理者必须具有冒险精神，敢于承担可能的失误或者失败。

      其次，研究执行团队的成员必须具有丰富的知识与经验，具有创造力和市场敏感性，富有激情，敢于打破常规。因此，在团队的组建和筛选上，企业必须对建立严谨的机制，成立内部委员会对团队成员进行严格的筛选与评估，以确保项目的成功。

      第三，由于先行试用者研究周期较长，为了保证团队的适量投入及项目每个阶段的产出质量。企业有必要在项目开展之初即建立良好的过程管理机制，对每个成员赋予清晰的职责，并对每个阶段的成功及其验收标准进行规定。

      第四，高层管理者大力支持。由于先行试用者研究是一项相对投入较高的产品研发过程，因此，高层管理者的大力支持与参与将十分必要，唯有如此，才能使得公司从战略上重视项目，也有助于内部资源的调配。

      第五，公司配置足够的资源，尤其是资金。这一点毋庸赘述。但是，对于一些研发费用相对有限的企业来说，先行试用者研究的周期太长，导致费用增高。因此，在可能的情况团队应该尽力缩短研究周期，以节约成本（包括机会成本），同时也避免贻误上市时机。

      第六，内部各相关部门必须与积极的配合与协调。无论是寻找合适的先行使用专家还是后期内部的研讨会，都需要各个部门的积极参与。

五、后记

      近日，与推荐本书的朋友聊起一些读该文的感受，朋友说目前联想研究院做的工作与先行试用者研究团队的工作十分类似，还谈及Intel及微软的研究云云。于是，本人特地去了解一下这些公司的研究院及其工作内容。我发现这些机构与先行试用者研究团队的工作内容虽有重合的地方，但是存在一些显著的不同：研究对象或课题范围不同。先行试用者研究团队的工作一般是针对特定的群体，即我们所谓的先行试用者，此研究的基础是团队或者企业已经对市场的某种趋势有一个预先的判断。而研究院的工作则要宽泛许多，此外，研究的工作更加侧重于对于趋势的判断与掌握，是多课题的而非是单个特定的课题。可以说先行试用者研究具有更强的指向性。由于在基本前提或者工作目的的不同，使得两者在其他方面自然存在差异。但是，企业的研究院可以在趋势研究的基础上尝试组织一些先行试用者的研究，而不必完全借助于第三方机构。 

参考资料：

[1] 《新产品开发》，康拉得.贝伦森等 著，中国人民大学出版社，2003年

[2] 《新产品的设计与营销》，格伦.厄本 著，华夏出版社，2002年

[3] 《新产品成功的故事》，罗伯特.J.托马斯 著，中国人民大学出版社，2002年